Opinión|18/08/2015
Sofía Unda, experta en liderazgo y ética empresarial
7 claves éticas para el sector asegurador
El sector asegurador, al igual que otros muchos sectores empresariales, está pasando por momentos convulsos, provenientes de la incertidumbre socioeconómica en la que este país se mueve desde hace algunos años.
Es precisamente en estos momentos en los que se afronta directamente una época de crisis donde, quizá, visto desde la óptica de un optimismo realista, las empresas (y las personas que las componen), reúnen el coraje suficiente para sacar lo mejor de sí mismas. A veces, de la adversidad emerge una necesidad de cambio que moviliza positivamente al conjunto de la población en la dirección correcta. Este esfuerzo, además de inevitable, siempre acaba mereciendo la pena.
Debo de confesar que, en este complejo panorama, me reconforta haber conocido ejemplos de compañías del sector que apuestan decididamente por valores relevantes desde un punto de vista comunitario, como son: el valor de la responsabilidad social (no como simple maquillaje marketiniano); la atención auténtica a aquellos colectivos que necesitan urgentemente de una protección específica; y, por último, el compromiso con el bienestar y desarrollo de las sociedades con las que tenemos un compromiso ineludible.
Mejorar la percepción social y la reputación corporativa en este ámbito parecen ser un reto para las compañías del sector asegurador, según algunos informes recientes. En este sentido, “la transparencia en la información y la relación entre entidad y asegurado son ámbitos de mejora para el sector, junto con la información que tiene el ciudadano sobre el funcionamiento del mismo”. (ICEA, 2012, p. 18)[1].
Las compañías aseguradoras también se han percatado de la gran importancia que entraña, para el negocio y su sostenibilidad, el hecho de promover y vigilar que las decisiones que se adoptan, obedezcan a unos valores éticos corporativos y sociales.
En este artículo, me centraré en algunas claves críticas que considero pueden ser facilitadoras para aquellas empresas aseguradoras que apuesten por el camino de la ética empresarial.
CLAVE 1: seleccionen para sus organizaciones a dirigentes éticos que tengan la capacidad de liderar y construir una sólida cultura ética. Una de las mejores medidas preventivas para garantizar que las organizaciones disfruten de una salud ética, son las personas que se seleccionan, especialmente, si éstas demuestran tener un firme carácter ético. Esta cuestión es especialmente sensible en aquellos puestos en los que se ejerce una gran influencia en los procesos de toma de decisiones.
CLAVE 2: confíen en sus empleados y capacítelos. La gestión de la confianza en las organizaciones es un elemento que se ha convertido en esencial para el buen trabajo interno de las compañías. Sin confianza, es imposible construir relaciones constructivas que hagan factible que los proyectos lleguen a buen puerto.
Los verdaderos embajadores de cualquier organización son sus propios empleados y clientes; una empresa que goza de buena reputación e imagen corporativa puede explicarse, también, por el índice de satisfacción laboral de este colectivo.
La formación brindada a las personas que componen cualquier organización es una inversión que implica un valioso retorno para la organización. Contar con un capital humano cualificado y motivado supone mejorar los procesos y la capacidad organizativa, así como la eficiencia de los equipos.
CLAVE 3: evalúen y oriéntense a las verdaderas necesidades el cliente. La innovación en el sector asegurador debe ser un reto permanente. Las sociedades cambian, las personas necesitan nuevos productos y servicios que contribuyan a mejorar su calidad de vida y protección social. Es esencial estar al día en conocimientos y tener una vocación permanente de servicio al cliente. Para sobrevivir en este sector, como en tantos otros, es imprescindible tener una gran capacidad de adaptación.
CLAVE 4: sean transparentes y coherentes en todo lo que digan y hagan. Existe una gran necesidad de transparencia en el sector asegurador; principalmente, la gente no entiende bien la naturaleza y alcance de los productos que contrata. Es una responsabilidad de primer orden para la organización, esforzarse en hacer accesible y entendible esta información al ciudadano de a pie, con el fin de que comprenda aquellos productos/servicios que está contratando.
CLAVE 5: sean íntegros y no caigan en la trampa de la venta cortoplacista. A veces, presionados por la cuenta de resultados, vender a toda costa resulta más importante que el hecho de asesorar y dar soluciones eficaces a las verdaderas necesidades del cliente. Estas cuestiones son siempre cortoplacistas, porque a la larga un cliente insatisfecho no volverá, y lo que es peor, no recomendará a la compañía que le atendió.
CLAVE 6: conozcan en profundidad el macrocontexto que les rodea. Estar al día de las interrelaciones que se establecen en el contexto sociocultural y económico y cómo éstas afectan a la estructura organizativa es una cuestión a tener muy en cuenta. Esta capacidad holística se convierte en algo útil y valioso, ya que afectará a muchas de las decisiones estratégicas que marcarán el rumbo de una entidad determinada.
CLAVE 7: establezcan indicadores concretos de reputación y ética organizativa y sean estrictos en su vigilancia, seguimiento y medición. Cada vez más, especialmente las corporaciones de gran tamaño, apuestan por instrumentos de regulación ética como pueden ser los códigos éticos o comités éticos, entre otros, con el fin de facilitar que se cumplen los valores organizativos.
Con el fin de que estos instrumentos sean en la práctica realmente útiles, es necesario crear un órgano interno que establezca indicadores y protocolos concretos (que huyan de todo tipo de generalidades), que contribuyan a evitar y erradicar cualquier mala práctica profesional dentro de una organización. Tal y como se ha evidenciado empíricamente desde la investigación científica, el ambiente ético que se vivencia en una entidad, afecta significativamente en el comportamiento de los empleados. Los dirigentes que evalúan, supervisan, penalizan y se niegan a asumir la responsabilidad de decisiones poco éticas, potencian que los empleados sigan sus pasos (Treviño et. al, 2003, 2005)[1], ¿Se imaginan la de disgustos que muchas compañías se hubieran ahorrado conociendo de antemano estos datos? Muchas gracias por su atención.
[1] ICEA (2012). La percepción social del seguro en España. Madrid: Fundación Mapfre.
[2]Treviño, L. K, Brown, M. E. & Pincus, L. (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: perceptions from inside and outside the executive suite”. Human relations, 56 (1), 5-37.
Treviño, L.K, Brown, M. E. & Harrison, D. A. (2005). Ethical Leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human decision Process, 97, 117-134.
[1] ICEA (2012). La percepción social del seguro en España. Madrid: Fundación Mapfre.
[2]Treviño, L. K, Brown, M. E. & Pincus, L. (2003). A qualitative investigation of perceived executive ethical leadership: perceptions from inside and outside the executive suite”. Human relations, 56 (1), 5-37.
Treviño, L.K, Brown, M. E. & Harrison, D. A. (2005). Ethical Leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human decision Process, 97, 117-134.