Entrevistas|30/03/2014
Carlos Biurrun, fundador de Community of Insurance
Profesional de una dilatadísima carrera en el mundo del Seguro (“he sido protagonista de cinco fusiones de compañías”, recuerda) y disfruta de su profesión (la jubilación parece que no figura en su diccionario) así como de la sensación de aprender cada día algo nuevo. Sin pelos en la lengua (“en toda mi larga vida profesional nunca he tenido problemas para decir lo que pensaba y, por supuesto, ahora sigo igual”), esta entrevista con Carlos Biurrun (@CEJOTABE), que, por su extensión, ofrecemos en dos entregas, no dejará indiferente a ningún profesional del Seguro y, especialmente, a los mediadores. También nos ayudará a conocer otra faceta de este navarro de nacimiento, vizcaíno de adopción y hombre de mundo.
¿Quién es Carlos Biurrun?
Una persona normal que nació hace 66 años en un pueblo de Navarra y que muy pronto se trasladó con sus padres a vivir a Bilbao, que estudió en los Escolapios y después en la Universidad de Deusto donde se licenció en Derecho y siguió un post grado de dirección de empresas en la misma Universidad. Entre mis aficiones siempre han ocupado un lugar central la música, la lectura y los viajes. No concibo la vida sin amigos con los cuales compartir buenos momentos de tertulia alrededor de una buena mesa. Toda mi vida laboral, salvo un corto periodo, ha estado en el Seguro con una visión siempre internacional. Tengo la inmensa fortuna de estar casado con una mujer extraordinaria desde hace 43 años y tener dos hijos maravillosos.
Perdone, pero da la impresión de que, con su experiencia y tras su larga trayectoria profesional y aseguradora, está un poco “de vuelta de todo”. Esa posición parece permitirle hablar con libertad de lo que usted cree que debe ser el sector. ¿Qué no le gusta del sector asegurador en la actualidad? ¿En qué se equivoca y qué hace bien?
Estar de vuelta de todo es una expresión que no me gusta y por lo tanto no responde a mi estado de ánimo actual, todo lo contrario. Cada día me levanto con más ganas de aprender algo nuevo, mi estado vital es descubrir nuevas cosas, nuevas sensaciones, poner en marcha nuevas ideas y proyectos, casi siempre acompañado. Creo que siempre he tenido una especial habilidad para ilusionar, para “liar” a los que me rodean en proyectos que creo merecen la pena, sean de negocios o de ocio.
En toda mi larga vida profesional nunca he tenido problemas para decir lo que pensaba y, por supuesto, ahora sigo igual. Soy afortunado por haber tenido jefes que me enseñaban, que me dejaban hacer y que me respetaban. Hace poco más de dos años unos corredores me invitaron a dar una charla con debate posterior. Había también varios ejecutivos de compañías y dos de ellos me confesaron después que habían recibido órdenes de sus superiores de no opinar sobre determinados temas. A mí esto nunca me pasó y, por supuesto, jamás di instrucciones a mis colaboradores de lo que tenían que decir.
Tengo que resaltar que me apasiona mi profesión porque es tremendamente humana. Y esto me lleva a decir lo que no me gusta: la pérdida en muchos dirigentes de su capacidad de ser humanos, de respetar a las personas, se puede y se debe ganar dinero pero jamás dejando a un lado la ética y respeto a las reglas del juego. Me entristece la falta de liderazgo para cambiar algunas cosas que no funcionan bien; no me gusta el doble lenguaje, según el escenario que toque; no me gusta la lentitud con la que se afrontan los cambios tan necesarios en la Mediación y no me gusta la excesiva atomización de su representación.
Le voy a poner un ejemplo de doble lenguaje, el EIAC o la unificación de los procesos de conectividad entre compañías y mediadores. Nadie se atreve a señalar a quienes están frenando el avance de este asunto cuando es de todo punto fundamental para la eficiencia en la gestión de la mediación.
Observo un grandísimo contraste que traerá consecuencias muy serias para muchos: mientras las compañías avanzan en tecnología, potenciando el talento, trazando planes y mejorando la gestión, los corredores se retrasan en la toma de decisiones estratégicas, fundamentales para sobrevivir. Lo digo claramente, los corredores de seguros son muy lentos a la hora de tomar decisiones cruciales. Hay claramente dos velocidades.
El sector tiene en estos momentos un marco legal muy completo tanto por la parte de control financiero como técnico, además de leyes de prevención muy adecuadas. Otras regulaciones se están afrontando por la autoridad de control con enorme rigor y oportunidad como por ejemplo la regulación de los comparadores. Echo en falta una mayor firmeza en la persecución de las malas prácticas y de posición dominante de algunos actores de la distribución.
FALTA DE LIDERAZGO
Sea sincero, ¿hace veinte años se esperaba un mercado como el actual? ¿En qué le ha sorprendido la situación actual?
He sido protagonista de cinco fusiones de compañías y, por lo tanto, conozco las causas de los procesos de concentración, con actores globales con el BBV y AXA.
En los últimos años he dicho que los dirigentes de las compañías tuvimos claro desde los años 80 que el sector tenía que concentrarse e invertir en la modernización de las herramientas de gestión y en la formación permanente de las personas, además de su rejuvenecimiento. Tuvimos claro que había que profesionalizar la distribución de seguros. También se ha trabajado mucho y bien en adecuar el marco legislativo en muchas materias fundamentales para el equilibrio técnico-financiero del seguro. Y todo esto se ha cumplido yo diría que con creces.
Sin embargo, me ha sorprendido el debilitamiento de la influencia de la Mediación a la hora de marcar la ruta del sector y de manera especial la de los corredores de seguros. Desde mi punto de vista esta situación no es buena para el Seguro y, por supuesto, para los Corredores. Sería conveniente cambiar la tendencia, lo cual no es fácil y requiere mucha capacidad de liderazgo, que con toda sinceridad no la veo actualmente.
¿El Seguro es valorado suficientemente por la sociedad?
Yo creo que sí, aunque quizás todavía quedan algunos atavismos pasados que me los encuentro más dentro del sector que fuera. Algunas personas que trabajan en seguros todavía siguen arrastrando muchos complejos.
No viene mal, de todas formas, hacer de vez en cuando pedagogía sectorial de lo que somos. Y la mejor forma sería explicar, con toda transparencia, cómo se producen los flujos de primas y prestaciones.
Usted ha impulsado el espacio ‘Broker 2020’, ¿en qué consiste?
La idea de ‘Broker 2020’ fue una propuesta que hice a mis amigos Francesc Santasusana e Isidre Mensa durante el Congreso de Burgos. Les propuse que organizásemos una reunión donde un pequeño número de directivos de compañías y de corredurías hablasen de manera abierta y sincera del futuro de la mediación y la distribución de seguros. Partíamos de una premisa: la percepción de poca transparencia en los discursos de unos y otros en los grandes foros sectoriales.
Nos pusimos manos a la obra y conseguimos reunir en Barcelona a 18 directivos y corredores, más o menos al 50%, para reflexionar juntos sobre 6 ejes estratégicos, ¿Está cambiando la distribución de seguros en España,...en Europa?, Qué perfil deberá tener el Corredor en el futuro?, ¿Cómo influyen los cambios del entorno en la distribución de seguros?, ¿Está cambiando y de qué manera el consumidor?, ¿Cómo deben ser las relaciones entre Corredor y Compañía? y ¿Qué importancia tiene el factor humano para enfrentarse a los retos del futuro?
Ya llevamos desde entonces cinco reuniones como aquella primera de Barcelona y tengo que decir que las expectativas se están cumpliendo con creces. Además hemos hecho algunas adaptaciones para alinear el taller ‘Broker2020’ con las tendencias reflejadas en el Plan Estratégico dela Mediación. Sin duda lo hemos enriquecido y en ello me ha ayudado mi amigo y Corredor de seguros Carlos Lluch.
¿Cuáles son las conclusiones de estas reuniones?
Creo que es mejor remitirme a un documento que es público, el de las conclusiones de ‘BarcelonaBroker2020’.
No obstante, se pueden resaltar el reconocimiento de la falta de transparencia en las relaciones Compañía – Corredor; el absoluto convencimiento de que hay que cambiar la composición del negocio del Corredor, porque lo exige su sostenibilidad, preparándose para vender productos a los que ha dado la espalda tradicionalmente como son vida y salud. Una transformación a ser más asesor integral, apertura a nuevas formas de comunicación y escucha, la utilización de las redes sociales, mayor influencia en los cambios legales, un liderazgo fuerte, más inversión tecnológica, más renovación generacional, más planificación, menos endogamia y búsqueda de buenas prácticas en otros sectores, mayor concentración.
En resumen, el mercado, los clientes nos van a obligar a cambiar a todos o desapareceremos.