Entrevistas|09/06/2014
Alejandro Ruelas-Gossi, profesor y especialista en Estrategia
“Hay que pasar de un lenguaje beligerante a un lenguaje musical en el que yo orquesto el valor de los demás y toco mejores sinfonías”
El mexicano Alejandro Ruelas-Gossi, profesor en la Universidad de Miami y en la UCLA Anderson School of Management se ha convertido en uno de los estrategas de negocio más influyentes de los últimos tiempos. Asesor y conferenciante para algunas de las Fortune 500, como Sony, Motorola, Microsoft, IBM, Philips o Cemex, su teoría de la Orquestación Estratégica, está considerada como una de las de mayor impacto en el pensamiento estratégico vanguardista. Antes de iniciar su vida académica, fue senior executive en CEMEX, y en Deere & Co. En España, dirigió durante unos años el think-tank del The Basque Institute of Competitiveness en Euskadi, bautizado con el nombre de ORKESTRA.
Su artículo sobre Orquestación Estratégica, es de lectura recomendada por la prensa económica mundial. ¿En qué consiste la teoría?
En contraposición al egocentrismo basado en el concepto de “La riqueza de las naciones” formulado por Adam Smith, y que ha dado origen a teorías de management totalmente beligerantes que recomiendan que cada uno se preocupe por su propia empresa con conceptos como ventaja competitiva que insta a ser mejor que el otro, a ganarle y a aniquilar al competidor, yo defiendo una visión alocéntrica de los negocios, donde los demás cuentan, pero no sólo por una colaboración altruista.
Entonces, ¿no se trata de compartir por el bien común?
No. El problema con compartir es que no dura. La gente ha tenido siempre discursos altruistas pero la gente es egocéntrica. Hay que asumir que el ser humano es egoísta por naturaleza. En cambio, el alocentrismo es altruismo pero con una ganancia, es decir la gente va a participar en un juego de colaboración siempre y cuando esté ganando algo. Y, en contraposición al egocentrismo, en lugar de estar matándome y eliminando competidores, lo que hago es orquestar el valor de los demás en mi oferta inicial de valor, al igual que sucede con una orquesta.
Suena muy armónico.
Esta es la idea. En este nuevo management del siglo XXI el jefe es un director de orquesta que identifica los elementos de valor alrededor de su empresa. Hay que pasar de un lenguaje beligerante a un lenguaje musical en el que yo orquesto el valor de los demás y toco mejores sinfonías.
Pónganos un caso de éxito
Uno de los más ilustrativos en el terreno de la alta tecnología es el de Apple y las apps para smartphones. Apple sabe que no puede tenerlas todas, así que se especializa en un producto muy bien diseñado, pequeño y fácil de usar y que sirve de plataforma para qué los proveedores de apps se conviertan en nodos orquestados. Apple ha hecho millonarias a muchas empresas que no es que amen a Apple, sino que simplemente están jugado el juego alocéntrico de Apple.
¿Por dónde empieza el cambio?
Primero hay que abandonar las cuatro obsesiones que he identificado como nocivas para el management: el precio bajo, el cliente, el competidor y el valor agregado. El cambio se debe producir básicamente en tres aspectos. En primer lugar hay que enfocar en el high value, en aprovechar la propia riqueza, lo que nos diferencia, y encontrar la manera de vender al mayor precio según ese valor. El segundo paso es orquestar y, en lugar de pelear con los demás, orquestar su valor. Y, finalmente, hay que emocionar, porque vender productos es un mal negocio y a la gente lo que le encanta es que le cuenten historias.
Si ese es el management del siglo XXI, ¿porqué lo seguimos haciendo mal?
Porque el ‘stablishment’, los líderes que manejan el mundo, no entienden esta teoría y su manera de pensar está en el “sameness”, en el precio bajo, en la austeridad. Tenemos unos criterios económicos equivocados.
¿Qué es el ‘sameness’?
Es la patología más grande que existe en el management. Significa que todo el mundo es igual y eso hace mucho daño porque uno hace algo y todos lo copian. Yo hago una defensa de la diferenciación. Por ejemplo Euskadi tiene una ventaja enorme con el resto de España y es que nunca ha caído en el sameness. Tienen la menor tasa de desempleo de España y he identificado cuatro razones: no se copian, se han especializado en el alto valor, han apostado por la transferencia de tecnología y, el cuarto elemento que es rarísimo, es que el gobierno trabaja conjuntamente con los empresarios. Aunque todavía les faltan dos cosas: orquestar y emocionar.
Emocionar puede resultar difícil en algunos sectores.
Invirtiendo en creatividad todo es posible. El ejemplo de Cemex, la cementera líder en España, es muy ilustrativo. Pasó de vender cemento a ofrecer una solución de vivienda orquestando el valor de miles de materiales diferentes: al vidrio, al acero, a la madera, al plástico… y se convirtió en la primera empresa de materiales de construcción del mundo. En lugar de vender cemento, que es muy aburrido, le dijo a la gente que le proporcionaba su vivienda. Los seres humanos somos seres emocionales.
¿Tiene un ejemplo para el sector asegurador?
Uno buenísimo. Una aseguradora peruana en la que trabajaba un alumno mío. En este caso el elemento de valor era el gas natural y el gobierno peruano había incentivado su uso. Se le ocurrió que los coches usaran gas natural y empezó a orquestar, primero convenció a los taxistas de Perú, luego a los bancos con los que ideó un seguro hipotecario de coches, también al gobierno que se comprometió a instalar estaciones de servicio y finalmente logró que una compañía china aceptara fabricar coches de gas natural. El ejemplo fue premio de creatividad. Cualquiera puede tener una idea, lo que hay que hacer es cambiar la mentalidad de la gente con ese tipo de conceptos nuevos y luego soltarlos al mundo para que empiecen a interaccionar con ellos y se conviertan en una realidad.